Tweedle Stories: История создания бренда мужской одежды

Создание успешного бизнес-формата в условиях сверхконкуренции в fashion-сегменте — задача сложная, но вполне понятная. Первый беглый анализ текущей ситуации на рынке показал следующее:

a) Битва между сетевыми ритейлерами и новыми, малоизвестными брендами никуда не делась. А значит, битва не проиграна.

b) Почти все крупные игроки активно верят в цифровизацию, большие данные и омниканальные коммуникации.

c) Самые продвинутые из мелких делают акцент на качестве тканей, оригинальных или заимствованных выкройках, при этом оптимизируя локальное производство и логистику.

С учётом вышесказанного, мы сразу решили отказаться от доминирования в концепции технологических инноваций разной степени подрывности и стали думать в сторону инноваций смысла. Такой тип конкуренции нам виделся наиболее перспективным, потому что изначально фокусируется на подчёркивании индивидуальных особенностей бренда и их логичное встраивание в тело бизнеса.

Мы начали с анализа текущего конкурентного ландшафта, чтобы понять, что именно предстоит переосмыслить.

Когда маркетологи говорят об анализе рынка, обычно имеют в виду либо анализ трендов (например, PESTLE-анализ), либо анализ конкретных игроков в сегменте рынка. Первый вариант мы провели ещё на начальном этапе, не открыв для себя ничего нового.

Второй вариант нас не устраивал по нескольким причинам. Во-первых, он излишне привязан к географии. Анализ московских ритейлеров — понятная история, но как он поможет в переосмыслении? Во-вторых (и это главное), мы создаём концептуально нового ритейлера, а значит, нужно изучать рынок в разрезе альтернативных концепций, а не альтернативных игроков. Нужно «подняться на один уровень абстракции» и посмотреть, в какие «кластеры» складываются игроки с точки зрения потребителя.

Так у нас появился инструмент «карта концепций», который представляет собой обзор всех возможных форматов ритейла, включая специализированные гипермаркеты одежды и мини-корнеры. Причём рассматривались именно те форматы, которые понимает сам потребитель, а не ритейлер.

Проведя несколько мозговых штурмов с командой и знакомыми клиентами как розничных магазинов, так и фанатами маркетплейсов, мы остановились на финальном списке из 15 концепций. Из них 10 мы посчитали общепринятыми, понятными и наиболее изученными, а 5 — потенциально новыми и мало реализованными в московском бизнес-пространстве.

Например, концепция фэшн-дарксторов или WhatsApp-консультаций с представителями комьюнити в момент выбора лука.

На протяжении всего исследования мы поддерживали тесную связь с клиентом, делясь анализом и выводами. Это оказалось крайне важным для уровня клиентской вовлечённости в процесс поиска смыслов. Дополнительная обратная связь часто даёт новые инсайты.

Итак, разложив концепции по ценностным дисциплинам Портера, мы обнаружили, что почти все они сосредоточены вокруг двух дисциплин: операционного совершенства (крупные сети) и лидерства по продукту (трендовая одежда в дропах). Третья дисциплина — близость к потребителю — была практически не развита, ограничиваясь лишь географической или логистической близостью. А мы сейчас говорим о ментальной близости.

Стоит сделать небольшое отступление: нам повезло, что этот проект был инициирован не крупным ритейлером, а стартапом. Поэтому развитие новой ценностной дисциплины не потребовало от клиента радикальных изменений в оргструктуре и культурных кодах. Именно поэтому мы с радостью воспользовались возможностью и сосредоточились на близости к потребителю.

Очевидно, что магазин такой концепции должен быть сосредоточен на глубоком понимании истинных причин, которые приводят покупателей в него. Однако мало какой ритейлер определяет эту причину (они называют её «покупательская миссия») более детально, чем «большой выбор одежды по таким-то ценам» и «баланс цены, качества и стиля». Для нашего стратегического вектора эта сегментация слишком груба и недостаточно конкретна, в ней нет необходимых деталей (что за большой выбор? Зачем он нужен?), поэтому её сложно изучить и переосмыслить.

Чтобы глубже понять цели и контексты покупок, мы решили использовать метод JTBD (Jobs-to-be-done). В JTBD «работы» представляют собой задачи или цели, которые потребители пытаются выполнить в определённых ситуациях. Это может быть что угодно — от выполнения повседневных обязанностей до удовлетворения личных потребностей. Основная идея заключается в том, что потребители «нанимают» продукт или услугу, чтобы выполнить конкретную «работу» в их жизни. В нашем случае, человек «нанимает» ритейлера, чтобы выбрать одежду.

Определив возможные контексты и ситуации, в которых мужчины (напомню, речь идет о бренде мужской одежды) находят время для выбора своего лука, мы приступили к анализу «работ, которые нужно выполнить» и создали более детальное понимание потребностей наших клиентов.

Часть «работ» легко выводились из карты концепций. Например, одной из причин прийти в магазин-специалист (в нашем случае это магазин мужской одежды) является желание выбирать с удовольствием и найти лучшее для себя. В какой ситуации у человека есть на это время и желание?

Поиск ответов на такие вопросы привёл нас к списку стартовых «работ», среди которых были те, которые, по нашему мнению, относились как к пути с работы, так и к рабочему времени. Мы также добавили возможные драйверы и барьеры, с которыми сталкивается клиент, если «нанимает» для этих «работ» уже существующие магазины. Очевидно, что наша основная ценность должна проявляться в момент переключения клиента со старого, привычного магазина на новый. Анализу этих факторов мы уделили особое внимание.

Так мы составили список проблем, которые нужно решить в первую очередь. Этот список стал основой для формулирования гипотез ключевых смыслов. Разработать концепцию для нас означало собрать все три уровня: от ключевого смысла до функций, которыми должен обладать магазин, и до форм, которые должны воплощать эти функции.

В конце концов мы сформулировали несколько гипотез смысла, которые обсудили с клиентской командой. В итоге все остановились на следующей: «магазин-клуб с приятной компанией». Основная причина пользоваться таким магазином заключается в том, что он избавляет клиента от рутины, связанной с подбором луков. В целом получился продукт, который можно описать термином из книги Рея Ольденбурга «Третье место»: это не офис с его жёсткими регламентами, но здесь можно удобно решить многие рабочие вопросы. Это не дом, где ты должен сменить роль на отца семейства и переключиться с себя на семью, но вполне можешь перекусить и обсудить нейтральные темы. Ты всё ещё находишься в потоке рабочего дня, но не привязан к его рутинным и не всегда мотивирующим обстоятельствам. В такой расслабленной обстановке ты можешь спокойно собрать лук, в том числе с помощью независимого консультанта.

Итак, наше «Третье место» совместило функции витрины с продуктом, кафе, консультаций, дистанционной работы, хранения и выдачи онлайн-заказов. При этом объём представленной на витрине одежды остался небольшим, так как в рамках оптимизации арендных затрат мы с клиентом сфокусировались на формате корнера в торговом центре — всего 12 кв. метров.

С интерьерной точки зрения вопрос был решён за счёт сглаженных форм, тактильно приятных матовых отделочных материалов, наличия розеток, Wi-Fi, кресел и стульев (их много — это важно), а также мягкой, изогнутой крыши, которая формально повторяет форму логотипа. Крыша здесь, без преувеличения, один из главных героев: это и бренд-элемент, и пространственное решение, и, что самое важное, символ укрытия от проблем внешнего мира. С помощью этой массивной, волнообразной крыши из мягких материалов нам удалось создать ощущение комфорта в публичном пространстве торгового центра с высоким трафиком.

После того как мы утвердили ключевые смыслы концепции, нам нужно было каскадировать их до функций, а функции — до форм. Для этого было необходимо углубить понимание деталей «работ» на основе реальных историй из жизни наших будущих потребителей.

Мы провели глубинные интервью с потребителями разных социально-демографических профилей. На этих интервью мы обсуждали текущий покупательский опыт в контексте каждой из «работ», уточняя и проясняя детали.

Кроме того, наши аналитики сами прошли путь клиента и попытались «нанять» на «работы» магазины разных форматов. Вопреки распространённому заблуждению, что нельзя ориентироваться на себя, этот метод оказался одним из самых важных в исследовательской практике. Чтобы всерьёз понять, что происходит в голове потребителя, исследователь должен сам быть потребителем. Никакие глубинные интервью не дадут такого детального понимания — всё дело в развитом навыке интерпретации.

Полевая работа обогатила наше понимание драйверов и барьеров при покупках в магазинах, и мы перешли к формированию ключевых атрибутов формата.

Ключевые атрибуты качества — это основные свойства будущего магазина, благодаря которым он выполняет свою функцию и демонстрирует свою подлинность. Наличие этих атрибутов даёт клиенту уверенность в том, что магазин действительно соответствует заявленному образу.

Например, концепция магазина как «клёвого клуба, а не просто магазина одежды» требовала, чтобы магазин успешно справлялся со стартовым списком из восьми ситуаций, связанных с потреблением одежды. К таким ситуациям относятся: онлайн или офлайн чат с друзьями/коллегами, зум-митинг в течение рабочего дня, релакс с чашкой чая/кофе в конце дня, непосредственные консультации по базовому продукту и другие. Магазин также должен постоянно искать новые целевые ситуации, чтобы отрабатывать и их.

Чтобы магазин успешно справлялся с этими ситуациями, мы разработали целый комплекс атрибутов: тестирование конкретной одежды, возможность забрать заказ, сделанный на сайте, витринные продуктовые семплы, особое утреннее/вечернее меню в кафе, динамика смены ассортимента в условиях ограниченного числа квадратных метров и другие.

Для каждого атрибута мы подобрали набор подходящих аргументов, которые можно использовать для объяснения его потребителю. Мы прорабатывали ключевые атрибуты достаточно глубоко, чтобы убедиться в их практической выполнимости.

Например, для одной из «работ» нам потребовалось разнообразное меню из готовых продуктов и напитков, которые появлялись на витрине исключительно в определённое время суток — например, ланч-наборы только днём. Мы привлекли к проекту одного из наших клиентов — эксперта в кофейном рынке, который помог определить количество и принципы ротации еды и напитков, чтобы избежать дефицита или избытка остатков.

В итоге у нас получилось ценностное предложение — исчерпывающий ответ на вопрос о том, в чём именно заключается уникальность и ценность корнера Tweedle Stories как визуального и коммуникационного медиа бренда. Это включает архитектурную коммуникацию (мягкие формы, тактильные текстуры, приглушённое освещение, запахи кофе или карамельного чая) и коммуникацию работ, собранных в матрицу возможных потребительских путей.